從目前的銷售數(shù)據(jù)來看，整個車市的發(fā)展似乎呈現(xiàn)了可喜的現(xiàn)象，雖然談不上良好，但也是可以接受的增長率了。日系車當(dāng)然不在這個范圍內(nèi)，他們損失的又挪給了韓系和自主品牌，是一家哭，多家歡樂的情況。

業(yè)內(nèi)人士都明白，銷量是上去了，但利潤卻下來了。車商勉強(qiáng)滿意，但汽貿(mào)集團(tuán)卻是一片“哀嚎”，大多數(shù)的汽貿(mào)集團(tuán)都是盡量維持，只有少數(shù)經(jīng)營良好的汽貿(mào)集團(tuán)旗下網(wǎng)點(diǎn)才談得上有可以接受的利潤。

猛擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)致汽貿(mào)集團(tuán)發(fā)展畸形

筆者在之前的文章里曾經(jīng)提到過，中國汽車行業(yè)中汽貿(mào)集團(tuán)的管理是一個軟肋，也是中國汽車產(chǎn)業(yè)可長久發(fā)展的“定時炸彈”，遲早要爆開，而且會使得行業(yè)為此付出重大的成長代價。前文曾經(jīng)有過些建議，但筆者在這里要提出另一個呼聲，車商要負(fù)起責(zé)任。

車商需要重新考慮網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的政策，因?yàn)檫^去的政策是使汽貿(mào)集團(tuán)不正常發(fā)展的重要原因之一。

從表面上來看，似乎很難看出車商的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張策略是病根，但深入研究后會發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)走向不務(wù)正業(yè)，管理難以正常化，目前各車商的高速擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)政策，絕對是主要推手。

前文提過，現(xiàn)在的汽貿(mào)集團(tuán)，利用申請下來的網(wǎng)點(diǎn)資質(zhì)來做“圈地”或“圈錢”的依據(jù)，再利用這些款項(xiàng)來發(fā)展或支應(yīng)集團(tuán)開銷。這本來沒有問題，也很正常，但因?yàn)橹袊囀械目焖侔l(fā)展及網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張過速，這一過程讓汽貿(mào)集團(tuán)快速地累積了現(xiàn)金，并利用多出來的資源獲得了更多的業(yè)外利益，以至于濫用這些資源和利益，投到了非本行業(yè)的事業(yè)中去，或是隨意揮霍。然后等市場不景氣了，又進(jìn)入了資金緊張、頻繁“斷糧”的痛苦期。

速效擴(kuò)張引發(fā)人才危機(jī)

更要命的是，過速的擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)，也使得4S店的總經(jīng)理或是中高層管理人員能力素質(zhì)快速下降，大多數(shù)4S店自總經(jīng)理以下的各層主管，管理能力和經(jīng)驗(yàn)都是不足的。

一群管理素質(zhì)不好的總經(jīng)理，搭配上“不務(wù)正業(yè)”的集團(tuán)決策者，會產(chǎn)生怎樣的汽貿(mào)經(jīng)營品質(zhì)，可想而知。

大多數(shù)汽貿(mào)集團(tuán)的主事者，總以為只要花錢請高素質(zhì)的管理者進(jìn)入高層，就可以解決問題。但別忘了，這些高素質(zhì)的高層，如果不具備有底層的豐富經(jīng)驗(yàn)，又要如何坐在集團(tuán)總部進(jìn)行管理和決策呢？

于是汽貿(mào)集團(tuán)被架空化的“病態(tài)”現(xiàn)象就成了普遍現(xiàn)象。

從集團(tuán)管控的理論來看，汽貿(mào)集團(tuán)應(yīng)該是典型的運(yùn)營型集團(tuán)，也就是說，各分公司（4S店）的各項(xiàng)運(yùn)作，都應(yīng)該是由總部統(tǒng)籌管理，一體化運(yùn)營，這樣才能發(fā)揮最大的效益，取得最好的綜效。

但國內(nèi)各汽貿(mào)集團(tuán)，能做到這樣子的，寥寥無幾。

何以致此？

還是因?yàn)檐嚿痰母咚贁U(kuò)張。這使得一線4S店管理人員極度短缺，集團(tuán)不敢從底層大量拔濯人才，以避免4S店缺少鎮(zhèn)店大將，只好從外部找人來填充。而外部來人，很遺憾，無論經(jīng)驗(yàn)、資歷或是管理水平，少有全方位凌駕一線4S店總經(jīng)理的。這樣子的領(lǐng)導(dǎo)層，底層總經(jīng)理會服嗎？更遑論要服從集團(tuán)指導(dǎo)運(yùn)作，形成有效的運(yùn)營型集團(tuán)。

以國外先進(jìn)地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)來看，一個4S門店總經(jīng)理，養(yǎng)成時間不應(yīng)該低于十年，最理想是12到15年，職務(wù)經(jīng)歷遍及各個主要部門，而且還要受過多種專業(yè)培訓(xùn)課程。進(jìn)入集團(tuán)的指揮層，那就更不在話下了，做個集團(tuán)相關(guān)部門主管，沒有10年以上的經(jīng)驗(yàn)，根本就不用想。

中國汽車行業(yè)不是沒有合標(biāo)準(zhǔn)的人，但早就因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)的快速擴(kuò)張而稀釋到任何一個集團(tuán)，符合上述條件的人才，不到1/10。以這么低比率的管理團(tuán)隊，能把一個汽貿(mào)集團(tuán)運(yùn)作良好，健康成長，無異緣木求魚。

解鈴還須系鈴人

中國汽車行業(yè)種種讓國外專家瞠目結(jié)舌的經(jīng)營怪現(xiàn)象，就這樣產(chǎn)生了，然后美其名曰“中國特色”。

筆者個人無法茍同這種“中國特色”，這只會讓中國汽車行業(yè)的發(fā)展快速進(jìn)入混亂期，事實(shí)上已經(jīng)在混亂期了。

銷售量不低，卻個個叫苦連天，車商天天擦底下網(wǎng)點(diǎn)的“屁股”，汽貿(mào)集團(tuán)個個抱怨利潤過低，車主人人對服務(wù)品質(zhì)忍氣吞聲，完美地形成了系統(tǒng)化的惡性循環(huán)。

這樣的惡性循環(huán)要打破，筆者以為，如果車商不改變現(xiàn)有滿地開花式的擴(kuò)店政策，那就永遠(yuǎn)無解。

車商不要以為網(wǎng)點(diǎn)多就代表了更多的銷售量，是對自己極為有利的事。至于汽貿(mào)集團(tuán)，根本只是外部伙伴，死了一家自有另一家填補(bǔ)上來。手上有車，還怕賣不出去嗎？

但事實(shí)上，反作用力造成的損失，車商不見得低過汽貿(mào)集團(tuán)。車商損失的是無形資產(chǎn)，包括品牌滿意度、忠誠客戶數(shù)等等全都會流失，或者造成難以持續(xù)有效增長。奇瑞、比亞迪等今天的舉步維艱，并非只因?yàn)樗麄兪亲灾髌放?，而是因?yàn)榭蛻艉茈y信任他們。

何以致此？前面已經(jīng)反復(fù)說明了，筆者也不必再重新再說一遍。

車商應(yīng)該收縮網(wǎng)店的擴(kuò)張速度，然后多關(guān)注門店和集團(tuán)人才的養(yǎng)成，以及人員管理能力的提升。

在提升管理能力的同時，客戶數(shù)據(jù)或部份集團(tuán)層面管理運(yùn)作需要的廠方數(shù)據(jù)，車商也應(yīng)該提供接口服務(wù)。

車商的網(wǎng)路拓展部門，應(yīng)該要把汽貿(mào)集團(tuán)也列入管理范圍（而不是只以門店為對話對象）。同時，為了避免在與汽貿(mào)集團(tuán)合作時碰到其他車商，需要研究出一套合適的“游戲規(guī)則”。

網(wǎng)點(diǎn)數(shù)多少和銷售量間的正相關(guān)，其實(shí)是遞減的，也就是說，當(dāng)達(dá)到一定數(shù)量后，網(wǎng)點(diǎn)再多銷量也難以增長了，反而因?yàn)閮?nèi)斗而個個苦哈哈的。一群不靠譜、以數(shù)量取勝的4S門店，遠(yuǎn)不如靠譜的有價值。

最后，筆者再一次向車商呼吁：網(wǎng)點(diǎn)是要擴(kuò)張，但應(yīng)該看長遠(yuǎn)，真把汽貿(mào)集團(tuán)都逼垮了，對行業(yè)半毛錢好處都沒有。請重新思考你們手上的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張政策吧。

（作者是衍進(jìn)商務(wù)咨詢（上海）有限公司首席合伙人）