實際上，車主在維權的過程中要對抗的往往是汽車企業(yè)背后的一整個團隊，而這個團隊存在的目的在于公關維穩(wěn)。相當多的車企都設有類似的影子部門和機構，專門負責消費者的公共關系實務。據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露，公關維穩(wěn)的方式包括，建立黑名單車主制度監(jiān)控在產(chǎn)品質量問題上敏感活躍的車主用車及維保信息，制度化使用企業(yè)專用的保密協(xié)議文本來處理車主的質量與缺陷的爭議等。主要目的是收買問題車主出賣或者放棄維權權利用來換取個人車輛上關于共性缺陷問題的賠償，同時也可以遏制外界得到更多該企業(yè)的產(chǎn)品缺陷、故障案例和信息。

在同時受到汽車企業(yè)的“胡蘿卜”和“大棒”的夾擊時，一些維權車主開始意識到自己勢孤力單，于是由個人奮戰(zhàn)模式轉變?yōu)楸F合作，以擴大維權成功的可能性。曾蒙所在的科雷傲車主維權小組便是國內(nèi)抱團維權的典型例子。

科雷傲的維權組織誕生于一個車主學習小組。2011年正值科雷傲入華三周年，彼時因汽車實際使用問題而走到一起的車主們發(fā)現(xiàn)，雷諾當時在消費者正當權益方面做得非常不足，導致車主必須通過自學才能熟悉和掌握車輛的合理運用。車主聚集學習局面的形成，促使了故障報告和分析平臺的出現(xiàn)，從而導致了維權事件的發(fā)生。

“當初這個群體的動因和動機其實非常簡單，僅僅只是希望與雷諾進行一些正常的產(chǎn)消之間的溝通和交流，希望促進產(chǎn)品的進步和車主權益的真正落實。”

小組從最初的100多人發(fā)展到現(xiàn)在的逾900人，除了必要的現(xiàn)場維權活動外，成員平日均依靠網(wǎng)絡進行聯(lián)系，沒有資金支持，也沒有真正意義上的實體組織。

對于維權請求，小組并非全盤接受，這是組內(nèi)成員形成的主要共識之一。按照曾蒙的說法，維權組織主要受理和研究的對象都是具備產(chǎn)品共性缺陷的項目，這也是讓維權效力發(fā)揮到最大化的一個正確的方向和途徑。

“因為我們需要對所有的維權請求進行甄別和判斷，哪些是屬于適合集體維權的對象，哪些不適合集體介入。比如屬于個體產(chǎn)品非良品率狀況的售后爭議，這個我們更多就是提供專業(yè)和邏輯思維上的建議，而不能集體介入。”

對缺陷項目具體歸類，小組均有科學的分類和統(tǒng)計，而且依照其性質的輕重緩急有選擇性地加以實施。而這些統(tǒng)計和分類，都是在行動組織的初期和持續(xù)期內(nèi)不斷進行調查和研究最后分析出來的結果。

“比如科雷傲上存在30多項共性缺陷，涉及到的有服務類別的缺陷、產(chǎn)品設計上的缺陷、產(chǎn)品選料用料上的缺陷等。哪些項目重要而且適合進行維權行動，這些都是需要專業(yè)統(tǒng)計和分析才能實施的。不是咱腦子一熱，這事咱就干了?！?

作為一個團隊，科雷傲小組的成員來自于不同行業(yè)的中間階層，在團隊中亦扮演著不同角色，從而處理不同方面的事務。核心宣傳、技術支持、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、公關聯(lián)絡，每一個成員都顯得不可缺少，而各司其職也讓團隊的每一次行動顯得有序而理性。對于每一次的現(xiàn)場行動，小組往往委托和任命一個集合聯(lián)絡人，而組內(nèi)任何一個成員都可以成為一次行動項目的領導。因此，實際上，這個小組中分有核心成員但并沒有真正意義上的團隊領導者。

“從組織性上講，我們的團隊非常嚴密，這種嚴密不是分工，不是組織結構，而是思想上的統(tǒng)一。”

小組發(fā)展至今，維權并不是這個小組存在的全部意義。曾蒙始終強調，這個平臺不是一個維權平臺，而是車企服務糟糕狀況下的一個車主自助服務平臺。

“我們并不是僅僅想為某一個單一的訴求而組織，而是鍛煉一種結構和模式，對企業(yè)行為實施長效監(jiān)督，共同意志和權益是團結這些車主的關鍵?！?

毫無疑問，汽車產(chǎn)業(yè)正在前行。產(chǎn)品問題的多發(fā)，服務速度的滯后等不利因素都會成為車企在眾多企業(yè)競爭中的短板。而消費者的不斷覺醒或許會促使和逼倒企業(yè)自身改革的速度和質量。國際車企帶進來的不能只是品牌效應，也應該包括他們在國際市場的服務和質量。同時，國內(nèi)車企想要在自身壯大的同時站穩(wěn)腳跟，也需要把眼光放得更遠。而正視消費者的需求，無疑是其中的重要一步。